炒股配资论坛大全包括门店、销量增速双第一

作者｜侯宇豪

主编｜伯通

题图｜视觉中国

在这个不那么明媚的商业周期里，许多企业正走在“穿越低谷”的路上：利润收紧、增速放缓、增长模型似乎走到了极限，这构成了今天企业经营者面对的现实语境。

市场看似繁荣，但实质上“增长”的含金量正不断被拷问。

几乎所有企业都在复盘自己：增长为什么更难了？转型的方向在哪？“降本增效”之后，战略又该怎么定？从宏观消费低迷，到中观行业内卷，再到企业内部焦虑，焦点都指向了一个问题：增长的发动机似乎正在熄火。

而有些公司，却逆势而起。

我们独家对话君智咨询CEO、合伙人谢静怡，君智咨询首席财务官、合伙人Tricy，一同探寻这些企业逆势增长的底层逻辑。

一度被认为严重饱和的服饰行业，波司登最新财报显示，营收和净利润连续8年创同期历史新高。营收增长11.6%至259亿元；净利润增长14.3%至35.1亿元。

外界普遍认为类目赛道增长见顶的公牛集团，在2024年全年营收168.31亿元，同比增长7.24%，净利润42.72亿元，同比增长10.39%。

即使是已经退潮的新消费，也有鲜炖燕窝品牌小仙炖从2024年开始至今始终保持高双位高质量增长。

内卷严重的茶饮行业，竟跑出了一匹黑马，爷爷不泡茶在2024年实现了行业增速第一，包括门店、销量增速双第一。

在这片“退潮”的沙滩上，它们显得格外醒目。是因为他们踩中了风口吗？并不完全。它们有着一个共同点，就是在关键时刻重新找回了“做正确的事”的判断力。

同时，越来越多企业也开始意识到：资源是有限的，内生的“盲区”是常态。想走出增长瓶颈，靠“内部人”自我修复已远远不够。要推动企业走出迷雾，往往还需一个来自外部的“知音”，一个具备战略远见与价值判断力的“外脑”，协助他们重塑价值坐标、重构增长逻辑。

那么，在复杂性加剧、不确定性激增的今天，企业到底需要怎样的“外脑”？当我们讨论这个话题时，本质上也是在回应另一个问题：企业要如何在复杂之中找回“确定性”的增长。

机会藏在企业看不见的“价值盲区”里

2017年，由于当时羽绒服品类集体势微、单品单季模式导致运营掣肘巨大等原因，波司登陷入一种波动不前的状态，对其核心业务产生了困惑，未找到突破瓶颈的有效途径。波司登高层当时也意识到了这个问题，决心要变革，也在不断寻求咨询外脑的助力。

从传统行业视角来看，当时波司登已占据羽绒服市场约40%的份额（以所有羽绒服品牌销额为基数），已经接近品类的市占率天花板。但君智调研后发现，年轻人更愿意在自己经常逛的一些品牌（如耐克、优衣库、ONLY等）买羽绒服，将波司登视为“爸妈穿的品牌”，而非日常选购的主流选择。当从消费者角度重新审视羽绒服时，波司登的占比率约为6%（以所有服饰品牌的羽绒服销额为基数）。

而40%和6%的区别，并不是数据出错，而是视角不同。无论是波司登，还是此前为其服务的某国际咨询公司，都延续着惯性思维或受行业范式影响，把竞争范围窄化了，这也一定程度上导致对羽绒服赛道价值的判断有了盲区。

国际咨询公司此前为波司登提供的解法是：四季化、多品类。他们认为羽绒服销售周期短，市场天花板明显，企业要想进一步增长，必须拓品、做四季，以提升全年销售覆盖。

君智则认为，单品单季是经营特点，不是经营问题。为此，君智“反其道而行之”，基于“波司登=羽绒服，但羽绒服≠波司登”这一顾客认知，建议波司登回归羽绒服主航道，确立了“羽绒服专家”这一业务发展战略方向。

顾客认知中有一个空间，认波司登是做羽绒服的，但是不买它。这是一个机会。

君智咨询CEO、合伙人谢静怡接受虎嗅访谈时提到，在千亿规模的羽绒服市场中，高端羽绒服市场有Moncler和Canada Goose，但中高端大众市场还没有对接顾客需求的专业羽绒服品牌，该市场的羽绒服消费只是暂时被四季服装品牌托管了，所以波司登还有巨大发展空间。

图：君智咨询CEO、合伙人 谢静怡

后面的故事大家也很熟悉。波司登自2017年与君智开启战略合作后，连续多年实现营收与利润的双增长。

可见，无论是看行业数据还是找多元化路径，逻辑上都没有错，更多是视角的差异：国际咨询公司看到的是问题，以解决问题为导向；但君智从行业内部视角跳脱出来，从顾客端找机会，看到的是6%和40%两个数据之间，那些可以被挖掘、激发和引领的价值和机会。

这便是单纯依赖专业逻辑与行业数据看市场时，容易出现的“价值盲区”。而这种盲区，有时并不在企业本身，更可能出现在整个品类或者行业。

在和君智合作之前，小仙炖就已开创了“鲜炖燕窝”这一品类。但“鲜炖”作为新概念，需要持续的市场培育，“鲜炖”的未来潜力到底有多大？君智通过大量调研后发现，顾客对“鲜炖”二字有着很好的认知，认为其代表着“新鲜”“营养”，理应比传统燕窝具备更高的价值感。为此，建议小仙炖锁定“鲜炖燕窝”赛道发力，聚焦做大、引领“鲜炖燕窝”价值。最终不只是做火了一个品牌，更是做热了一个品类，也助推了行业整体升级。

从行业人士来看，它不过是个细分品类，在广阔的燕窝市场下，已经做得足够新、发展得足够快；但从顾客视角看，它的价值潜力尚未被真正看到，这同样是一种由于视角的不同而导致的“价值盲区”。

可以看到，对于顾客价值的理解往往会存在“机会视角”、“竞争视角”的盲点，而这些盲点，往往源自企业内部的路径依赖、行业视角的经验惯性，或传统管理咨询局限于“解决问题”的专业视角。君智的独特之处，正是在于以内外结合的全局视角打破束缚，主动寻找乃至创造顾客端存在的最大机会。

这也构成了君智与传统咨询最根本的分别：传统管理咨询多源自于西方商业理论，它们以“问题导向”出发，依靠严谨的逻辑、大量的数据佐证，为企业制定解题方案；而君智的方法论和底层思维是融合了中西智慧，既保留了西方特色里科学化、体系化的优点，又根植于中国智慧，善于洞察机会、灵活应变，整体直观看待企业、外部环境。君智从“机会导向”出发，更强调通过放大机会，来化解问题，最终帮助企业穿越盲区，看见可能，建立属于自己的价值中轴。

君智所做的，不是给出标准的、模块化的答案，而是帮助企业发现那些“本该属于你、但你尚未看见”的机会，从而真正创造可持续沉淀的顾客价值。

价值消费时代，需要“轴心”

纵观当下各行各业，内卷、价格战无处不在，种种竞争决策背后，其实都是价值焦虑。不过，在一个人人都谈“价值”的时代，企业最大的挑战，或许是误读了什么才是顾客真正想要的“价值”。

何为顾客价值？君智认为，顾客价值是顾客期望从某一特定品牌获得的一系列可感知的利益，顾客会根据自己感受到的价值做出购买决定。而这种价值判断，是动态演进的，也决定了战略不是一次规划，而是一种系统能力。

君智的专业方法，是让企业知道“你所经营的业务对顾客的价值”、协助企业掌握“如何持续和纵深放大顾客价值”、“如何围绕已确定的顾客价值”来布局经营企业的关键要素，并且持续升级，从而实现企业可持续、高质量发展的经营成果。

这些年来，君智不断升级新一代战略体系，现已协助100多家企业实现破局、增长和引领，覆盖数十个领域，其中包括波司登、雅迪、飞鹤、公牛等7家企业营收突破百亿至几百亿。

不久前，君智受官方邀请走进联合国总部，成为首个登上联合国的中国战略咨询，并全球首发了君智新一代战略的“七大法则”——全局法则、选购法则、价值链法则、差异化法则、动态法则、兵力法则与势能法则。

图：君智在联合国总部全球首发新一代战略七大法则

这“七大法则”，是君智团队战略咨询实战的沉淀与升华，是君智服务企业的专业知识和专业流程的重要基石，能更好的助力企业构建出一整套穿越周期、创造顾客价值的动态系统。

“七大法则是我们对于方法、工具、模型之下的底层溯源。它不是一种简单的工具，也不是单一的模型，而是在进行战略研究、洞察、分析、决策、制定时的底层思维及原理。”谢静怡强调。

从这些底层原理看君智的各大咨询案例，便可以更清晰的理解战略如何转化为商业现实的内涵及路径。前文提及的“内外结合的全局视角”，便是全局法则的应用体现，即从企业运营基础、竞争分析、顾客洞察、市场状态、行业趋势、企业经营运营愿景等多维度，进行全局协同性的战略研究与规划。

而若要在稳定战略内核的同时打开战略空间，还需依靠一个更具牵引力的法则——差异化法则，也称“全胜中轴”：强调以可持续发展的最大差异化战略优势为主轴，以更高效的资源效益，制定结构性、系统性、动态性、可积累的战略策略系统。

君智提出的“战略中轴”，不是一个口号，也不是一句广告语，而是在价值消费时代，企业长期聚焦一个“顾客可感知”的核心价值，将其转化为特定场景下顾客持续选择的原因。它必须是顾客能清晰感知、并愿意为之复购的核心价值；企业则需围绕这一中轴进行长期资源配置，在多个产品周期中持续沉淀与强化，最终形成自己的价值护城河。

【波司登 X 差异化法则（战略中轴）】

波司登的增长路径，清晰遵循“回归主营业务，稳定核心业务，扩大业务价值，发展相关多元”的递进逻辑，成功拓宽了全年销售周期，同时化解了原本存在的运营痛点。而贯穿其中的，就是基于“羽绒服专家”价值延展的战略中轴：

前期“稳定核心业务”时，波司登没有追求多元化，而是聚焦羽绒服主航道，不断进行产品创新，推出登峰系列等，不断筑高品牌及品类的价值；

随后进入“扩大业务价值”阶段，通过推出轻薄羽绒服，突破寒冬场景限制，覆盖春秋季节需求，延伸羽绒服的使用场景；

最后才“发展相关多元”，为缓解夏季运营掣肘推出防晒服、围绕“气温多变”的场景推出“叠变”三合一冲锋衣羽绒服等等。

图：波司登“叠变”系列

近年来，波司登在稳健的主航道中，实现了结构性的内生增长，成功实现华丽转型，走出了一条独特的“全胜”之路：一旦中轴足够坚实，企业的战略便拥有了自我强化的能力，不再依赖外部环境的风吹草动，这也为中国企业迈向高质量发展提供了重要借鉴。

值得一提的是，七大法则并非各自独立、互不相干，而是在君智服务的各大案例中均有系统性的、综合性的运用、体现。君智认为，真正优秀的战略思维、战略系统，往往不是“哪一招最强”，而是“按需组合、协同推进、动态调优”。

【公牛 X 动态法则】

在君智服务公牛集团的过程中，动态法则的实践尤为典型。

创立于1995年的公牛，守护中国家庭用电安全近30年，并自2001年起持续领跑行业。它的难题并非有没有市场，而是如何持续打开更大的增长空间。2021年，在市占率遥遥领先、增长被认为见顶之际，公牛携手君智，围绕“安全用电专家”战略方向，协同多业务发展，以“场景化用电需求”为核心，推出轨道插座等战略品。

战略品不是一般的产品，也不是爆品。在君智看来，战略品是企业为塑造长期竞争优势、解决战略课题，而主动布局的品类、产品、系列或以产品为抓手的解决方案。核心价值是通过阶段性投入，在技术、产业、生态、心智层面建立结构性壁垒，从而在未来3-5年沿着既定的战略中轴，主导原有市场或开辟新的增长点。

商业世界从不静止，哪怕战略中轴已明确，企业也必须在变化中持续调优。消费者偏好、产品技术、竞争态势都在变，真正的战略从来不是一锤定音，而是边打边调。公牛围绕轨道插座这一战略品，与君智联手打出有节奏、有目标的三场战役，使其成为了一款现象级的产品：

第一场战役于2022年8月正式打响，重在“占认知”，君智协助公牛准确地抓住了2022年初全民进厨房这一热点及契机，把公牛的轨道插打造为“明星厨房的新宠”。

第二场战役于2023年3月及时追击，重在“拓场景”，公牛对产品做了进一步升级，推出了亚克力款轨道插座、灯带款轨道插座两个新品，同时扩大使用场景，从以厨房为主扩充到厨房+餐边柜，把公牛轨道插座打造为“新一代餐厨必备”。

时隔半年，公牛又不断追击打出第三场战役，重在“立高势”。当面对大量模仿者、追随者的涌现，公牛推出由国际超跑设计师乔治亚罗亲自操刀的“大师轨道插座”，这款被冠以“插座界的超跑”之名的高门槛产品，推出后持续助推品牌势能攀升。

这三场战役势能逐步叠加，从产品升级到场景升级，再到势能拉升，强化了公牛的科技化、时尚感和高端感。三场战役下来，公牛已经牢牢抢占了轨道插座这一品类的用户心智。整个轨道插座的市场规模，也从年销几千万提升到了十亿级规模。

动态法则强调要在内外环境急剧变化的乌卡时代，建立一个具备“识变—应变—制变”能力的“权变系统”。

“ ‘兵无常势，水无常形’，在策略制定时也需如此，整体结构要有开口，整体方案也要考虑可能会有怎样的变化，因为企业是在不确定的环境中发展的。比如，君智的战役强调‘以奇胜’，讲的就是如何机动作战，此外在战略落地过程中也有共创会、研讨会、工作坊等动态应对的环节或工具”，谢静怡谈道，“我们非常动态，这是君智与国际公司相比，最大的一个特色。”

当然，面对资源有限、市场复杂的现实，大多数企业无法面面俱到，也不可能全面铺开。如何把“有限资源”投入到“最可能爆破的点”上，就成为战略落地的关键节点。而这，正是兵力法则的要义：战役和核心战备推进中，集中配置优势资源达成中长期目标和短期里程碑的兵力原则的分析、评估和建议。

【白象 X 兵力法则】

白象的突围正是如此。在内卷严重的方便面行业，白象虽然长期坚守品质、积极公益捐款、从未出现过食品安全问题，却依旧难以突破巨头封锁。

多年来，行业两大巨头盘踞二十多年，对线下渠道极为强势，网点数量远超白象，封锁了大量的线下渠道，导致白象在渠道、品牌认知、终端控制力等方面长期处于劣势，尤其在线下渠道端几无上架空间。

君智调研后发现，彼时白象的“国货形象”吸引了一批年轻人的关注。他们是互联网原住民、民族品牌的天然拥趸，也是线上消费的主力军。加之在当时行业“脚踩酸菜事件”后白象未受牵连、销售非常火爆，成为线上销量增长最快的品牌，已有强大的社交热度和流量基础。

常规的线下打法走不通，那么何不转向线上，寻求突围，避实击虚？为此，君智建议白象快速将兵力聚焦线上、聚焦年轻人群。

随后，一场“全网第一热销”战役迅速展开：善用线上团队，快速夺取线上销量第一的地位，并灵活利开发新品、测试产品；紧贴平台节奏、热门话题强化社交传播，保持高度的品牌活跃度和新鲜感。

最终，白象线上销量持续攀升，进而反哺线下渠道攻坚，取得不菲的战果——君智服务首年即突破百亿、打破封锁成为第二、2024逆势行业增速第一。

图：白象中国面“全网销额第一”

兵力法则的关键，从来不在于资源的“量”，而在于资源的“聚”。这也是君智在协助企业落地战略时强调的重点，企业可以通过更多投入、聚焦局部、抢先进入等方式，形成兵力优势赢得竞争，以可落地、可验证的节奏打仗，一步步走出自己的胜势节奏。

每家企业所面临的市场环境、组织能力、成长阶段都不相同，而这套法则体系的核心作用，是真正从顾客价值出发，帮助企业搭建起一套“自己能用”的判断和推进机制。

那么，为什么是君智能建立这套七大法则？

七大法则的提出，并非为了制造新名词，而是试图解答一个长期困扰中国企业的问题：面对高度变化的市场，战略到底该如何判断和推进？

它融合了德鲁克“创造顾客”的企业使命理念，波特关于企业竞争优势的系统逻辑，同时也借鉴了更融合了《孙子兵法》等兵法思维，以及行为经济学、社会心理学等众多东西方理论综合萃取而成。更重要的是，这套方法不是写在纸上的理论，而是在君智陪伴诸家企业在长期实践中不断验证、迭代优化出来的。

德鲁克提出“企业最大的任务就是创造顾客”，而对于君智来说，所有战略判断的起点，都是“顾客价值是什么”；所有落地设计的核心，都是“如何让顾客持续选择你”；而所有决策共创的关键，都是“组织内部如何实现价值认知的统一”。

这或许也是其获得国际2024Vault亚太“最具创新力咨询公司”、“2024中国管理咨询机构50强”国内外咨询业界权威榜“双第一”的原因所在。

图：君智荣登国内外权威榜“双第一”

在这种背景下，七大法则作为底层逻辑，发展出一套完备的战略系统。能够把顾客的真实需求翻译成企业内部可感知的机会，把战略目标拆解为可以推进的动作，把组织的资源优势导向最有胜算的方向。这不是模板化复制，也不是泛泛建议，而是一种能够与企业现实结合、并推动实际变化的思维方法。

“经济上行的美”，从实践和共创中生长

在一个充满不确定性的时代，那些依然能够实现经济上行的企业，往往不是因为站在风口，而是因为自身具备穿越周期的能力。

这些企业有着共通的特征：企业家对长期价值的坚守，团队对市场的深刻理解，组织对战略节奏的高度执行力。以及更难得的一点：与外部资源共生、共创的开放心态。

这也是君智所期待的双向关系。企业不再是战略的被动接受者，而是共同创造者；咨询机构也不再是站在远处的指点者，而是走进现场、并肩作战的合作者。君智咨询首席财务官、合伙人Tricy与虎嗅对话时谈道：

“这么多年来为什么很多客户企业持续找我们？因为企业在不同阶段会遇到新的竞争难题或战略课题，我们会与企业深度共创，为企业注入新的思想和指引。”

作为战略咨询机构，君智始终明确自身的角色边界。它不是主导者，而是陪跑者，不是代替企业做选择的大脑，而是能够走到战场一线和企业共创价值的外脑。

“我们是把长期主义刻在骨子里的，因为做咨询也不是今天做完、这一年就结束了，我们一定是奔着长远服务企业的模式去做的。”Tricy说。

近年来，君智保持逆势发展，客户数量创新高。截止当前，君智有10家企业连续合作超5年，4家企业扩展服务集团多品牌/多业务，3家企业锁定第二增长曲线。2025年开年，君智更是迎来开门红，新签约的爷爷不泡茶已成为业界知名黑马企业，推动名创优品的全球战略、助力方太集团开启新一轮战略升级等。

为更高效助力企业可持续性高质量发展，近年来，君智大刀阔斧进行组织改革和人才升级，现已构建成中国一流的、行业规模最大的战略咨询顾问队伍：QS200以内占比72%；硕士及以上占比64%；国际化工作和教育背景占比50%；人才构成包括全球500强、国际知名管理咨询、国内知名甲方高管、顶级投行等，并组建了全国领先的行业研究和商业分析团队。

与此同时，君智自身也在不断进化：从组织机制改革，到项目制团队运营；从“理论—实战—复盘”的人才训练体系，到“人+AI”协同提升判断效率；以“人+科技”的协同系统，提升战略落地的感知力与执行力。

可以看到的是，这些走出“经济上行的美”的企业，从来都不是等风来，而是靠自己造风。他们不是因为形势好而增长，而是在形势不确定时也能持续前行；不是被时代推着走，而是用自身的战略判断与组织能力，主动选择未来。

而我们也在期待，有更多企业，敢于锚定长期价值、敢于走进复杂、敢于和外部资源共同构建新的增长逻辑，在一次次穿越周期的实践中，成为真正“经济上行的美”的创造者与引领者。

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